Dans la brume

Devenir un meilleur entrepreneur

Au début de chaque démarrage, je dois généralement m'assurer que chaque membre de mon équipe comprend le point de vue que nous cherchons à accomplir. Je devrais également m'assurer que nous entendons, réfléchissons et intégrons les conseils de chacun, et que nous agissons rapidement pour régler les problèmes en cours de route. Nous avons donc beaucoup d'interactions de groupe de personnes. Beaucoup. Nous explorons notre mission, nos objectifs et les méthodes nécessaires pour les atteindre. À chaque fois, je cherche de nouvelles approches pour dire des choses, dans l’espoir d’obtenir une perspective vraiment claire et de trouver des variations, même minimes, dans la façon dont une variété d’associés comprennent nos objectifs. En un mot, j'interagis plus que. Je ne fais jamais cela maintenant, avec un personnel assez petit. J'ai complété la même chose par mon travail, qui comprend après avoir passé de nombreuses années comme v. p. d'une grande entreprise à Newton, Massachusetts. J'ai donc dû poser personnellement des questions: à quel moment est-ce que je parle beaucoup? Quand dois-je lui donner un moment de détente? La solution n'est pas simple. De même, HBR a noté que des hommes et des femmes se plaignaient du type de patron qui «communique trop avec tout le monde avec une entreprise», développant «une énorme perte de temps». En revanche, une enquête de Harvard a révélé que communication "des superviseurs aidera à obtenir des travaux accomplis rapidement. Pour faire face à la ligne de pêche, j’ai élaboré une politique à suivre, visant à atténuer les aspects négatifs (perte de temps, perte de productivité, etc.) tout en utilisant des conversations fréquentes pour éliminer les obstacles sur notre parcours. Lorsque vous essayez de parler à votre vue et de coordonner le projet à l’avenir, il est facile de commencer à parler. Vous avez beaucoup à exprimer, de nombreux sentiments dans votre esprit, disponibles maintenus de côté. Et aussi, puisque vous êtes «l'employeur», les autres membres de l'équipe peuvent avoir le devoir d'entendre et de hocher la tête. Vous pouvez perdre la trace du temps. Les dirigeants doivent donc veiller à prêter attention à chacun de leurs sujets autant que sinon plus qu’ils ne parlent. «Les pionniers efficaces ne parlent jamais, ils font attention», a déclaré le Northeastern College. Un fragment HBR a décrit l'audience comme «une ressource de gestion ignorée». Pendant que vous gardez des événements, gardez un œil sur le temps passé à parler et sur la manière de prêter une attention significative. Et lorsque vous investissez dans une question, demandez souvent à d'autres membres de l'équipe de peser dans la solution. Comme cela, la plupart des gens sont inclus et il semble que la perspicacité soit hautement valorisée. Lorsque votre personnel est en train de planifier une solution ou d'assister à des tâches, ce n'est pas le bon moment pour commencer un dialogue ensemble. Faute d’urgence, vous ne devriez pas les éloigner de «la région», dans laquelle ils se consacrent à des tâches essentielles. Vous devez également vous assurer qu'il existe en fait suffisamment d'intervalles continus de temps de fonctionnement pour permettre aux individus d'apprendre ce concentré. Diviser le temps de travail en plusieurs parties en planifiant des événements est un moyen sûr de détruire la productivité dans tout lieu de travail artistique. C’est pourquoi, d’une manière générale, le moment idéal pour discuter est au début d’une séance de travail ou vers la fin de la journée - mais pas au moment où ils sont supposés abandonner. Il n’est vraiment utile d’expérimenter ces sessions que lorsque tous les éléments essentiels pour eux peuvent être obtenus simultanément.

Pour veiller à ce que les concepts et les problèmes soient clarifiés et développés, chaque membre de l’équipage devrait bénéficier d’une période de un contre un avec un directeur tous les mois. Au cours de ces réunions, les membres de l’équipe peuvent parler presque n'importe quoi. Pour être sûr qu'ils ne se retiennent jamais, je vérifie auprès des membres du personnel d'apporter au moins une «mauvaise» préoccupation à ces rassemblements. Cela peut être inquiétant à propos de ce produit que nous fabriquons ou même de la façon dont notre industrie fait du jogging. En outre, cela peut inclure une idée de la manière de continuer à s’améliorer. Inutile de dire que les travailleurs sont également les bienvenus. Ils sont les bienvenus pour aborder des questions optimistes - des sujets qui les passionnent et qui souhaitent que nous complétions davantage. Mais le traitement des problèmes a généralement préséance. Je m'attends à ce que tous les gestionnaires et les gestionnaires soient ravis que tout membre du personnel réponde à leurs préoccupations, grandes ou petites. Mais comme de nombreux professionnels l’ont publié, il ne suffit pas d’indiquer que vous disposez d’une couverture étendue. Il est essentiel de donner aux membres du personnel le pouvoir de s’exprimer en leur montrant que chaque fois qu’ils résolvent les problèmes à votre façon, vous agissez. Un bon moyen d'y parvenir est de passer par une «boucle de rétroaction». Après un dilemme, quel que soit le groupe atteint un tapis roulant, faites un suivi. Parcourez l'avancement, reconnaissez les défis et continuez à déplacer l'effort vers l'avant. Plus vous le ferez bien, plus nombreux seront ceux qui verront l’utilité fonctionnelle de parler d’un problème - et ils verront ce que chacune des communications avec lesquelles vous vous engagez peut atteindre. En règle générale, il est préférable d’éviter les nombreuses réunions programmées et d’entreprendre des conversations ad hoc. Et lorsque les événements sont importants, prenez de bons aliments, étant donné que les événements sur la glycémie réduite sont une mauvaise idée. En tant que directeur, vous voudriez vous assurer que tous les membres de votre personnel reconnaissent la perspective pour laquelle vous essayez d’obtenir. Mais à quel niveau interagissez-vous beaucoup? Quand devriez-vous vraiment lui offrir un moment de détente? Vous trouverez des directives que vous pourrez suivre pour minimiser les aspects négatifs de la surcommunication (comme le temps perdu et la perte de productivité). D'une part, écoutez attentivement la quantité maximale de, ou peut-être plus, que vous parlez. Et ne perturbez pas «la région». Chaque fois que votre personnel est en train de planifier une réponse ou de frapper à la machine, ce n’est pas le temps ni l’énergie nécessaires pour entamer un dialogue avec eux. Encouragez vos employés à organiser un programme individuel avec un responsable tous les mois et demandez-leur de régler au moins un «mauvais» problème lors de telles réunions. Et finalement, incitez les travailleurs à parler en leur montrant que chaque fois qu’ils prennent en compte votre chemin, vous travaillez avec eux. Avec tous ces efforts en place, ainsi qu’un environnement de sécurité psychologique de base, il est probablement beaucoup plus probable que vous fassiez un excellent travail en parlant souvent sans gêner votre groupe. Tout compte fait, dans cette atmosphère, ils auront également l’impression plus confortable de dire: «Vous savez quel superviseur? Je pense vraiment que nous l'avons obtenu. "